問題解決とチーム学習の組織開発手法であるアクションラーニングを活用した、経営幹部養成や管理職研修プログラムを提供しています。

アクションラーニング（Action Learning）は、現実の職場課題に取り組む小グループが、「問い」を通じて学び合うグループ学習の手法です。1940年代に英国の物理学者レグ・レバンスが開発し、その薫陶を受けたWIAL創設者マイケル・マーコードがALコーチ養成の体系的プログラムを確立しました。「問題を解くこと」と「学ぶこと」を同時に実現し、チームと個人のリーダーシップを育成する点が最大の特徴です。また「学習する組織」のディシプリンのひとつである「チーム学習」の実践手法としても位置づけられています。

アクションラーニングは、「チームで問題を解くこと」と「メンバーが育つこと」を同時に実現する手法です。マネージャーが直面する典型的なジレンマは、「成果を出すために自分が動くと、メンバーが育たない」というものです。アクションラーニングでは、マネージャーが答えを出す代わりに、問いを通じてチームの思考を引き出します。チームが自分たちで考え、動き、振り返るプロセスを繰り返すことで、成果と育成が同時に進みます。「動かすマネジメント」から「考えさせるマネジメント」への転換を実現する手法です。

1on1やコーチングは「個人」の思考と成長を支援する関わり方です。一方アクションラーニングは「チーム全体」が現実の問題に取り組みながら学ぶ場です。個々のメンバーが育っていても、チームとしての問題解決力が高まらないと感じている場合、アクションラーニングが補完します。また、1on1ではマネージャーと個人の関係で完結しますが、アクションラーニングではメンバー同士が問いをかけ合い、互いから学ぶ文化が育まれます。個人支援の1on1と、チーム学習のアクションラーニングは相互補完的に活用できます。

チームミーティングや朝会は主に「情報共有・進捗確認・意思決定」を目的とした場です。課題が出ても、多くの場合「誰が何をするか」を決めて終わります。アクションラーニングのセッションは「なぜその問題が起きているのか」「自分たちはどんな前提で動いているのか」をチームが問い直す場です。日常の業務ミーティングに「振り返りと学習」の仕組みを意図的に組み込んだものとも言えます。ミーティングで「決める」だけでなく、「学ぶ」という習慣がチームに根づくと、問題への対処の質が変わります。

一般的なOJTでは、マネージャーが「教える・見せる・やらせる・フィードバックする」という流れで関わります。この関わり方は、マネージャーが答えを持っていることが前提です。アクションラーニングでは、マネージャー（またはALコーチ）は答えを持ち込まず、問いを通じてメンバー自身が考えるプロセスを支援します。正解がない複雑な問題、変化の早い環境においては、「教える」よりも「考えさせる」関わり方がメンバーの自律性を育てます。

「メンバーが自分で考えて動いてほしい」「チームの問題解決力を底上げしたい」と感じているマネージャーに特に向いています。また、プレイングマネージャーとして業務も抱えながら育成も担っている方、チームの心理的安全性を高めたいと感じている方、部署横断の課題に取り組む機会が多い方にも多く選ばれています。「自分が動けば成果は出るが、チームが育たない」というジレンマを抱えているマネージャーに、最も大きな変化をもたらす手法のひとつです。

「答えを出すマネージャー」から「問いを立てるマネージャー」への変化が起きます。ALコーチの実践を重ねることで、メンバーに指示や解決策を与える前に「あなたはどう思うか」「何が一番の問題だと思うか」と問いかける習慣が身につきます。この変化はチームの自律性を高めるだけでなく、マネージャー自身の負荷も変えます。すべての問題を自分が解かなくていい、という状態に近づいていきます。また、ALコーチとしてチームのセッションを担えるようになることで、日常のチームマネジメントにアクションラーニングの仕組みを自ら組み込むことができます。

まずは2日間の「アクションラーニング基礎講座（PSD）」から体験することをお勧めします。アクションラーニングのセッションを実際に経験することで、手法の感覚と効果を実感できます。その上でALコーチ資格の取得（ALC）や、チームマネジメントへの組み込みを検討するという流れが一般的です。日本での提供機関は、NPO法人日本アクションラーニング協会（WIAL Japan）のみです。