アクションラーニングをはじめとした海外のナレッジを、きちんと機能する形で日本の組織に導入する方法や、日本と欧米など国と国との橋渡しだけではなく、テクノロジーのエンジニアの知見をマーケットに橋渡しするにはどうしたらいいかというテーマについても研究をしている廣瀬弥生教授。
日本の組織にアクションラーニングがいかに効果をもつか、また、アクションラーニングという欧米で開発されたメソッドを日本企業に導入する時に、どのようなことに注意すべきかということについて、アクションラーニングコーチでもあるご自身の体験と、導入組織へのヒアリングをもとに、アクションラーニングに関する国際学会で発表した論文 Action Learning in Japan: challenging cultural values　の内容について、語ってもらった。

日本にたりない、経営の「アート」(=ビジョン）

カナダのマギル大学にヘンリー・ミンツバーグという経営学者がいますが、彼は経営においてアート、クラフト、サイエンスの3つの要素が重要であると主張しています。
日本企業の経営企画室等では、情報を集めて分析することに注力しているところが多いかと思います。日本の大学の経営学部や経済学部でも学ぶことが出来ます。
これに加えてクラフト（経験）も重視すべきだと彼は言っています。
こちらは、大学よりも企業でマスターする能力です。現場の目線も非常に重要です。
しかし、私は「アート」つまりビジョンを構築することが、日本には、圧倒的に足りないと思っています。
企業戦略ビジョンや、今後この会社はこちらの方向にいきますとか、そのようなビジョンを出すことが出来る能力です。
いま私は、ナレッジトランスファー以外にデジタル戦略も専門にやっているのですが、海外の多くのグローバル企業のCEOは、自社の進むべきビジョンを発表しています。これに則ってすべての戦略を動かしていきますという方向性を示したものです。自社で新たなビジョンを進めるために、現状の競争戦略のルールを変えて、新しいルールを創り出し、広めるように働きかけることもあります。自社内のみならず、多くの人たちが理解する必要があるので、論理的で分かりやすく、かつ簡潔に創り出す力が必要になります。
創造性に価値を見出すとか、そういった戦略ビジョンが経営には絶対に必要になってきますが、これが日本にはないなと。
私が見てきた限り、ビジョンが無いから関係者が何をやっているのか方向性が分からず、日本の経営戦略はなかなかうまくいかないことが多いと思います。

社会をどのように見ているかの視点＝フィロソフィー（哲学）

アート、クラフト、サイエンスの他に、私自身は、フィロソフィー（哲学）が入るべきだと思っています。
これは自分がアジア系の学生として生活していて感じたことですが、アメリカ人は自分がスタンダードで、自分たちに合わせろという発想が強い気がします。
一方でヨーロッパは、EUを見ていただいたも分かるように、様々な国が集まっているので、多面的な見方をするんですね。
社会経済問題や取り組みについて議論するときに、フィロソフィーというものを定義して、＜私は社会をこのように見ます＞というスタンスを明確にしなければならないという教育を受けます。
私は、日本の社会科学にはフィロソフィーを定義することが必要だと思ったので、イギリスの大学院へ進学しました。マネジメントスタイルにもフィロソフィーが重要だと思います。
フィロソフィーに関しては、日本では、実際に会社を経営されている方々の方がお持ちになっているケースが多いと思います。

日本では、概念化スキルを獲得するトレーニングが不足している

マネージャーに必要なスキルとして、他者と協調して仕事ができるとか、コミュニケーションをとって従業員の士気を高めることができることは、とても大事ですが、海外の教科書で最初に紹介されるのは、実は「概念化スキル（conceptual skill）」です。ビジョンやアートというのは、この概念化スキルに関係しています。複雑な状況を分析して判断できる能力や、複数の状況を関連づけて正しく意思決定する力です。例えば、デジタル化が進展して、ビジネスが複雑になってくると、これまでと違う企業について、新たに「競合」として分析する必要性も出てきます。

例えばAmazonを普通の本屋だと思う人はもういませんよね。これまでの業界の垣根が無くなっている状況下で、自社の競合や競争環境を様々な角度から考えなくてはならない。また、デジタル競争はスピーディに変化するので状況は常に変わり続けるので、その都度柔軟に角度を変えていく必要がある。そういった頭の中でモヤモヤしているものを、整理して概念化して考えることが大事なのです。

私は日本では、様々な角度から柔軟に考える概念化のスキルは獲得しにくいなと思ったので留学をすることにしたんです。

実際に現地の大学では、概念化スキルをしっかり磨くことができました。そしてこのスキルは、これからの日本に必要な部分だと思います。

アクションラーニングは、答えのない時代に必要な考え方をトレーニングできる

私自身がアクションラーニングを実施する目的は、いま日本に必要だと強くおもうからです。今は昔と違うーー。マネージャーや意思決定者の考え方自体を、高度成長時代のもの、から変えるべきです。昔は、進むべき方向性が決まっていました。欧米に追いつけ追い越せで、具体的なタスクを遂行することが重要で、誰もが疑う余地のない事業をやっていればよかった時代でした。そのような時は、現場重視の積み上げ型で、経営企画室の分析に対して、現場の観点から「今現場でこのようなことが起きているので経営陣のみなさんきいてください」という調整をしていくことで、効率的に会社が運営されていきました。

そして決まった答えをたくさん知っていて、与えられた問題に対して、正解をはやく導ける人材が重宝された時代でした。当時の大学の役割は、このような人間をたくさん輩出することでした。しかし今は、目指すべき方向性が決まっていないため、社内外を考慮しながら事業の方向性を示す新しいビジョンが必要です。日本はDXが遅れていると言われていますが、自社の問題を深く定義することなく、海外で進められているDXという解決策を「勉強」することばかりに注力しているところに進まない原因があると思います。つまり、自社の問題解決に合致したDXを実現出来ていないということです。1割の賛成も得られない時点で事業を開始しなかったらもう遅いという時代に入っているなかで、マネージャーの役割は、分析や現場積み上げ型だけでは不足しており、新しいアイディアやコンセプトを様々な人と連携して作り出すことが必要です。
私も大学でキャッチアップ型の授業は行っていません。
答えがないことに対して、そもそもの問題を新たに定義し、論理的に議論を展開して解決に結び付けていける人材を育成することが喫緊の課題になっています。このような状況下では、アクションラーニングでトレーニングすることで、コンセプチュアルスキルや、答えのないことに取り組む力を育むことは、とても大事だと思っています。マネージャーは様々な専門家と議論をする必要がありますが、各専門の中身の詳細な理解よりも、何のためにどう活用するかを考えることに目を向けるべきであって、アクションラーニングはこれに非常に役に立つと確信しました。それがきっかけでアクションラーニングの門を叩いたわけであります。

対話型コミュニケーションを生み出すアクションラーニング

日本の組織にどっぷり浸かっている多くの日本人にとって、「日本の組織にどっぷり浸かっている多くの日本人にとって、最初にアクションラーニングを体験した時に、どのような違和感を感じるのか、その差異とともに紐解いてみたいと思います。

ビジネスのケーススタディでよく使われている例え話で考えてみましょう。
「二人の姉妹が1つのミカンをめぐって喧嘩しています。
最初は1つのミカンをどちらが食べるかという話でしたが、しばらくすると子どもの頃からの積年の思いがぶつかるようになり、どちらが母親に贔屓をされたかについて言い争うようになり、出口の見えない喧嘩になりました。
あなたならどのように問題を解決しますか？」
という質問です。
ミカンを半分こして、もしくはもう1つミカンを買ってこればいいじゃないか、と思った方も多いのではないでしょうか。
この問いに対する答えが、対話型のコミュニケーションを重視している海外の方との違いが大きく出ると思います。
対話型を重視する人たちは、そもそも何でミカンが欲しいのかを姉妹に尋ねるんです。
実はこの話にはオチがあって、お姉さんはジャムを作りたかったのでミカンの皮が欲しかった、妹はジュースが飲みたかったので中身が欲しかったという話です。
ミカンが欲しい理由をきけば、喧嘩をせずに済んだということなんです。
これは対話型の考え方です。アクションラーニングで展開される、コミュニケーションは対話型です。

一方で日本は会話型が主流です。意見がどこで対立しているかをハッキリさせませんし、前提に踏み込まないんです。日本の会議もそのように進むことが多いと思います。空気が悪くなるから仲良くしようとか、彼は悪い人じゃないのに、どうしてこんな意見を言うのだろうと意見を主張する人の人格に言及したりします。議論の中味や主張の論理的背景に着目せず、とにかく意見の対立自体を避けようとする傾向があります。
私自身も、このミカンをめぐる争いの話をきいた時に、半分ずつにすればいい、と思ってしまいました。反対意見を言って誤解されてしまったらどうしようとか、隣の人と違う答えを言ってしまったらどうしようと思いがちです。一方で海外では、まわりの目を気にしながら意見を言ったら咎められました。

これを論文にしようと思いました。この違いは、ビジョンや解決策を示す力にすごく大きな差をもたらすと思いました。
その時に、日本と海外の違いを認識しないと、これから日本はますます取り残されてしまうのではないかと危惧しました。このような時代だからこそ、日本が自ら自分たちの良さを発信していかないといけないなと思ったので、英語で論文にして発信しようとおもったのです。
この後は論文の内容をみなさんに共有させていただきます。
日本と欧米で、どこが違うか、アクションラーニングを実施すると、どのような効果が期待できるのかといった視点で議論していきます。

Self-directed Adult Learning vs Unilateral Teaching in Pedagogy

従来型の日本の教育は教師が一方的に教えるパターンです、アクションラーニングは自分で考えて学ぶというものなので、このような発想は、いままでの日本の教育ではなかったものです。これを社会に出てから急にやれというのは、非常に厳しいなと思いました。実際に大学で学生と接していると、問題定義どころか、その前に自分で質問を考えることが出来ない学生がたくさんいます。ここは最初、みなさんがつまずくところかなと思っています。一方でアクションラーニングは、学習者が中心で、自らゴールを設定して進めていく形式です。そして当たり前を疑うという、マネジメントで一番必要な観点が入っています。先生というのは一方的に教えるのではなく、ファシリテートする役割である、学習者同士がお互いに学習していく必要があって、そういった意味では先生と生徒は対等な立場です。

High-context vs Low-context Culture

次に、コンテクストの違いについてお話しします。
日本はハイコンテクストカルチャーで、1つの言葉の中に様々な意味が含まれていて、曖昧です。一方で欧米はどんな事でもすべてはっきりさせる、簡潔にさせる文化、つまりローコンテクストカルチャーです。アクションラーニングはまさにローコンテクストカルチャーで生み出されたものです。簡潔に質問をし、問題を明確に定義し、メンバーで話し合いながらロジカルにソリューションを導き出していきます。このような、日本と欧米の文化の違いも大きいと思いました。

これは私見ですが、日本は神道、仏教、儒教の3つの宗教が融合して価値観を形成した独自の世界だなと思います。
まずは神道です。神道では八百万の神がでてきます。定義や範囲が曖昧ですよね。
会社で実際に、私が上司にこれをやりましょう！と提案すると「それいいね」となりますが、他の人が別の案を持ってくると「これもいいね」と言われます。それで、どっちがいいんですか、と聞くと「これも、あれも、どちらもいい。全部やってみよう。」と判断の基準が曖昧でどれが何故良いのかはっきりさせない傾向が強いですよね。

次に仏教です。聖徳太子が「和を以て貴しと為す」と十七条の憲法で唱えましたが、それがいつしか対立を避けるという意味合いになっていきました。先ほども出てきましたが、まわりの人の目が気になって発言ができないとか、ですね。

そして儒教です。儒教では年配者を尊重します。その代表例が年功序列です。上の人が言ったことに対して誰も反対できないことも多々あります。しかし欧米は違います。クリティカルシンキングの世界です。私がMITにいたころに、ノーベル経済学賞をとったとある人の考えを論理的に批判してくださいというレポート課題が出された時は驚きました。しかしそれは個人を批判するのではなく、ロジック自体を批判しなさいというものです。重箱の隅をつつくようなあら探しではなくて、論理の世界です。

アクションラーニングはローコンテクストカルチャーの中で生み出されたものなので、日本人がアクションラーニングをやってみて、いきなり質問が出てこないというのは、このような文化的な違いが大きく影響していると思われます。

individualism vs collectivism

次に、個人主義と集団主義についてです。
個人主義というのは、自分で考えて論理を構築します。自分で考えた上で他者に共有をして、意見の違いを認めて議論をし、みんなで解決策を出しましょうという考え方です。しかし集団主義は、自分で考える前に他の人の考えを気にします。自分の意見はほどほどにして他の人と意見を共有します。そうだよね、私は違わないよね、同じだよねと。それが分かるとほっとします。そして意見の違いを明確にしません。そして最終的には、多数決や年長者などの力関係で解決策が決まる傾向にあります。このような違いも、日本人がアクションラーニングでつまずくポイントです。

コルブの経験学習モデルにおいて、日本人が苦手な概念化

ここである論文を紹介したいと思います。
コルブが提唱した経験学習モデルでは、具体的経験→省察→概念化→実践という4つのサイクルで人間は学び、成長するというサイクルを提示しています。
山崎先生という方が、日本人は具体的経験をして省察までは行うが概念化や行動はしない、という論文を発表されています。私はこのようなモデルを引用しながら、どの部分が日本人にとって難しいかを論文で議論しています

（具体的経験）

日本人は質問するという経験に乏しいため、何を質問していいかが分からないことが多く見られます。というのも日本の学校教育では、年長者の言うことを行儀よく聞くべき、きちんと聞いていれば質問なんて出ない、自分の考えを表明することは求められていない、という思想が根底に深く根付いていたと思われます。また、他者に異なる意見を言うと「個人攻撃」と見なされる風潮もあります。ですので、個人の考えや意見を言いづらく、上司が自分と異なる意見を言うと、それに同調せざるを得ない状況も生まれます。
このような日本の教育や社会風潮の中で生きていると、アクションラーニングで質問を求められても、一体何を質問していいのか見当がつきにくいと思います。

（省察）

省察をしている時には、通常自分たちが大切にしている協調性が保てないと感じる人が多かったですね。日本人は、質問をたくさん受けると尋問を受けているような感覚に陥り、雰囲気が悪いと感じて気まずくなる人もいらっしゃいました。しかし継続していくうちに、どのように質問をしたら効果的なのかが徐々に分かってくるという意見もあり、さらに、年配者優先の議論では、効果的な議論ができないということをこの時点で認識された方もいらっしゃいました。それから、ハイコンテクストカルチャーで集団主義の価値観では効果的なアクションラーニングが、なぜ不可能なのかを分析して認識された方もいらっしゃいました。

（概念化）

アクションラーニングのいいところは、学習者が概念化のフェーズに到達し、次回はどのような点について留意すべきかについて理解出来ることです。他のラーニングメソッドは省察で止まっているものが多いですが、アクションラーニングはルール化して概念化のフェーズまで到達できるので、とてもいいなと思いました。
このフェーズまでくると、徐々に気づきが与えられるようになります。質問を受けることによって、自分が考えていなかった視点に気づく、新たな視点を認識するようになります。それまでは、質問＝尋問だと思っていたけれど、それを続けていくうちに新たな視点を獲得できることに気づきます。

また、日本の独特な空気感の中で、相手にどのように質問をすべきか？という事をだんだん考えるようになります。他者と協調性を保ちながら意見の相違を明確化することができるようにもなってきます。そして、どのようにアクションラーニングを活用できるかについての方向性も見えてきます。

（実践）

最後のフェーズは、概念化フェーズで考えた留意点に基づいて、もう一度実践します。セッションでは、特定のアクションラー二ングのルールやスクリプトに基づいて、実践しますが、チームの雰囲気を悪くするような質問を避けるルールを設定するなど、日本チーム仕様でアクションラーニングを実践する動きも見られます。別の実践事例としては、日々のビジネス会議にアクションラーニングルールを採用するケースも見られます。その際には、尋問しない、簡潔に述べる、若手に質問の機会を与える、などに留意しています。
チームの雰囲気を悪くしないというのは日本の独特の文化なので、雰囲気を保ったまま、いかに質問によって他者から意見を引き出すことができるのかについて考え、実践する方が
多いようです。

日本における、グランドルールとALコーチの役割りが生み出す効果

私の研究から、アクションラーニング実践における２つのポイントが、日本社会で効果を生み出す要因をご説明します。

まず一点目は、アクションラーニングにはグランドルールにより、文化的な弊害要因を克服出来ることです。日本社会は年長者が優位で、上下の力関係が存在するカルチャーですが、年齢職位関係なく意見を表明する必要がある、若手も質問しなければならない、というルールが課されています。また、NDA（Non-Disclosure Agreement）も徹底されています。

次にハイコンテクストカルチャーに対しては、アクションラーニングのルールで質問を簡潔にすることが推奨されていますし、同意不同意の意思表明もルール化されているので、言いやすい雰囲気が作られていると思います。
集団主義に対しては、意見の相違による摩擦が承認されているので、年長者も若手も参加できる意思決定がルール化されています。

もう1つはALコーチ（ファシリテーター）による、翻訳（トランスレーション）機能についてです。

日本文化との違いがトランスレーションできているなと思いました。最初に、ハイコンテクストカルチャーからローコンテクストカルチャーへの誘導について運営側からご説明されていますよね。それはすごく効果があるなと思いました。問題の本質を捉え、再定義する重要性についてしっかり講義をされているのがポイントだと思います。また不同意しても構わないという安全な場が提供されているというのも大きいと思います。質問されることによって思考が深まり、より広い視点で問題を捉えられることを説明されていますよね。

そして、組織の責任者との綿密な連携もポイントだなと思っています。アクションラーニングを導入する組織の責任者の方ともしっかりお話をされているので、責任者が率先して日々の会議にアクションラーニングを導入しようとしたり、継続することで変革を推進しているところが見られたりするケースもありました。やはり、このようなことがあってアクションラーニングが根付いていくなと感じています。

まとめ

• 近年の激しい競争環境において、日本企業は従来のような「既知の知識を勉強し方向性を『誰か』に決めてもらう」ビジネスを変革する必要がある
• アクションラーニングを導入することにより、日本企業のマネージャーとその候補者は、自分で問題を論理的に考え、新たな解決策を生み出す習慣を身につけることが期待できる
• 海外で活用されているというだけの理由で、やみくもに同じ学習メソッドを導入しても効果は期待できない
• 日本の文化的価値観を考慮した上で、ルールを設定し運営していくことが必要である
• WIAL Japan（日本アクションラーニング協会）は、欧米と日本の文化的価値観の違いをTranslateすることで、日本の組織にアクションラーニングを根付かせることができた成功例と言えるのではないか
• 海外の知識を移転する際には、①文化的価値観の違いが弊害になり得る　②弊害を克服しないと共創することが難しいということを海外に発信することにより、国際標準化一辺倒の競争ルールに一石を投じる必要がある